Wat is een beleidsplan?
Een beleidsplan is een strategisch of tactisch plan zoals een organisatieplan, marketingplan, personeelsplan of ICT-plan. Het beleidsplan geeft het beleid weer van een organisatie of afdeling,
of voor een project of beleidsterrein, voor een bepaalde tijd. Het geeft antwoord op een beleidsvraag of geeft een oplossing voor een probleem.
Als het goed is heeft de organisatie een visie (toekomstbeeld voor de organisatie; waar gaan we als organisatie naartoe), een missie (reden voor bestaan; wie zijn we en wat voegen we toe) en waarden (wat vinden we belangrijk, waar leggen we de nadruk op). Een beleidsplan heeft de missie, visie en waarden van de organisatie als uitgangspunt. Het is een leidraad en concrete vertaling in acties om die missie, visie en waarden vorm te geven in de komende jaren.
Actualiteit betrekken
Een beleidsplan speelt ook in op de actualiteit. In de huidige en toekomstige situatie heeft een organisatie(onderdeel) misschien met andere zaken te maken dan een paar jaar geleden. Dat kan omdat de maatschappij, wetgeving of technologie is veranderd of aan het veranderen is. Of omdat de organisatie zelf een groei heeft doorgemaakt of een andere richting op is gegaan.
Bij het maken van een beleidsplan is het ook belangrijk om te bekijken of de missie, visie en waarden van de organisatie nog wel passend zijn voor de komende jaren. Hoe tevreden zijn directie, medewerkers, klanten en toezichthouders nog met de huidige vorm en functioneren van de organisatie of het organisatieonderdeel? En hoe efficiënt en effectief is de organisatie of het organisatiedeel nog? Waar liggen de knelpunten en de verbeterkansen? In sommige gevallen komt een organisatie er dan achter dat de missie, visie en/of waarden aangepast moeten worden.
Input voor een beleidsplan is mogelijk via:
- De aanleiding voor het schrijven van het plan en het raamwerk van eisen, middelen en andere kaders en randvoorwaarden waaraan de opsteller(s) van het plan gebonden is/zijn.
- Tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers en klanten.
- Een SWOT-analyse van de organisatie. Hierin komt naar voren wat de sterke en zwakke punten van de organisatie zijn, de kansen en bedreigingen.
-
Overleggen met directie, betrokken medewerkers en externe stakeholders.
- Verzamelen van klachten en opmerkingen die via andere kanalen dan bovenstaande het afgelopen jaar de organisatie zijn binnengekomen.
- Bruikbare informatie verzamelen, bijvoorbeeld uit andere plannen binnen de branche en van internet.
- Eventueel de DESTEP-methode toepassen voor aanvullende informatie over trends en ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie. DESTEP staat voor demografie, economisch, sociaal, technologisch, ecologisch/ethisch en politiek/juridisch.
Probeer het formuleren van de uitkomsten van al deze onderzoeken helder, beknopt, concreet en zonder waardeoordeel te houden. Dus niet: slechte of goede communicatie maar geef weer hoe de communicatie is waardoor deze niet of juist wél tot het gewenste resultaat leidt. Het gewenste resultaat is het resultaat dat in overeenstemming is met de missie, visie en waarden van de organisatie.
Bekijk alle uitkomsten, kijk wat bij elkaar gegroepeerd kan worden en stel een prioriteitenlijst op. Uit welke uitkomsten kan het meeste redendement gehaald worden terwijl ze tegelijkertijd ook haalbaar zijn qua tijd, inspanning, beïnvloedbare factoren en geld?
Doe het zoveel mogelijk SMART!
De bovenste uitkomsten van de prioriteitenlijst zijn uitkomsten die concreet gemaakt kunnen worden de komende tijd. Stel daarvoor doelen op die je zoveel mogelijk SMART kunt maken:
SPECIFIEK
MEETBAAR
ACCEPTABEL
REALISTISCH
TIJDGEBONDEN
Dat betekent dat het doel ook op bepaalde vastgestelde termijnen geëvalueerd moet worden.
Ook is het belangrijk dat het doel motiverend werkt en niet te ingewikkeld is om te implementeren of anders in kleine, simpele stappen geïmplementeerd kan worden.
Probeer niet teveel nieuwe doelen te realiseren. Elke medewerker die al langere tijd in een organisatie werkt, heeft de afgelopen jaren veel nieuwe manieren van werken en andere projecten voorbij zien komen. Ze hebben ook gezien dat de helft tot driekwart van die projecten na een tijdje verdwijnen. Voorkom verandermoeheid bij de medewerkers door weldoordacht en duurzaam te veranderen.
Na deze voorbereiding is onder andere duidelijk met welke concrete doelen (of doel) de organisatie de komende periode extra aan de slag gaat.
Die doelen moeten duidelijk omgeschreven worden en in acties omgezet worden. Ook is het belangrijk dat vastgesteld wordt wie op welk moment voor welke actie verantwoordelijk is en wat het eventuele budget hiervoor is. Zet dit alles in een actieplan.
Controleer ook of de doelen voor alle betrokkenen duidelijk omschreven zijn zodat iedereen precies weet wat de bedoeling is. En dat er draagvlak is onder de betrokkenen voor de doelen en bijbehorende acties. Dat draagvlak creëer je door die personen al in een vroeg stadium te betrekken bij het opstellen van de doelen en acties. Plan overleggen met deze betrokkenen. Vraag ze naar hun bevindingen, mening, mogelijke knelpunten en oplossingen, en verwerk dat in het uiteindelijke plan.
Tips om vervolgens een helder beleidsplan te schrijven:
- Gebruik een duidelijke en logische opbouw van het plan. Bijvoorbeeld:
1. Een inhoudsopgave,
2. een inleiding met een korte samenvatting van de doelen en acties,
2. uitleg over de organisatie met missie, visie, waarden,
3. de huidige situatie met daarin verwerkt enkele relevante uitkomsten van de onderzoeken zoals de enquêtes, SWOT-analyse en eventuele andere onderzoeken,
4. de doelen oftewel de haalbare prioriteiten die uit de onderzoeken naar voren kwamen,
5. de maatregelen en projecten inclusief het activiteitenplan en de manier waarop deze gecommuniceerd worden met de betrokkenen,
6. de begroting,
7. als eventuele bijlagen de uitgebreide onderzoeken.
- Houd het beleidsplan kort want lange rapporten worden vaak niet gelezen. In veel gevallen komt de lezer zelfs niet verder dan de inleiding. Zorg daarom dat op die plek een korte samenvatting staat van het beleid met de doelen en activiteiten. Benoem daar in hooguit één of twee zinnen welk proces je bent doorgegaan om tot dat beleid te komen.
- Houd ook de rest van het plan ‘to the point’ en schrap overbodigheden: ga niet uitvoerig een trend of factor beschrijven als daar verder niets mee gedaan wordt. En - dat komt ook veel voor - herhaal niet teveel. Benoem een doel, trend of activiteit niet in meerdere hoofdstukken heel uitvoerig. Houd daarom ook de indeling van het plan scherp in de gaten zodat alles in het juiste hoofdstuk staat. Moet je toch iets dubbel benoemen? Doe het dan uitvoerig op de meest logische plek en op de andere plaats in het plan kort. Je kunt bij de korte beschrijving verwijzen naar de pagina waar de uitvoerige beschrijving staat.
- Benoem de meningen en oplossingen van betrokkenen buiten de organisatie zoals klanten (dus ook burgers, ouders, leerlingen, omwonenden, patiënten of cliënten en hun partners etc.) en toezichthouders. Daarmee geef je aan dat de organisatie niet alleen met zichzelf bezig is maar de buitenwereld belangrijk en meebepalend vindt. Tenslotte bepaalt de buitenwereld het bestaansrecht van de organisatie.
- Probeer het plan zoveel mogelijk beeldend te maken. Gebruik foto’s, infographics, tabellen, zet citaten, missie, visie en doelen in een blokje met een kleur, etc.
- Zorg voor een goede leesbaarheid. Gebruik tussenkopjes en deel lange stukken op in alinea’s. Je kunt ook belangrijke woorden of zinnen vetdrukken voor de lezer die het plan snel op de meest belangrijke punten scant. Ook opsommingen gebruiken in plaats van één lange tekst bevordert de leesbaarheid, net als lange zinnen opdelen in meerdere korte.
- Lees het stuk als het klaar is nog eens na op foutjes. Zijn alle namen (van de organisatie, afdelingen, projecten, partners etc.) overal hetzelfde en goed geschreven? Staan er geen dt- of andere spel- of grammaticafouten in? Staan komma’s en punten op de juiste plaats en ziet elke hoofd- en subkop er qua opbouw hetzelfde uit? Klopt de inhoudspagina ook met de rest van het plan?
- Laat het plan lezen door degenen die input geleverd hebben om te controleren of alles goed verwerkt is. Zijn er goede redenen geweest om de input niet of aangepast te gebruiken? Vermeld die dan. Je kunt niet iedereen tevreden stellen maar je kunt wel iedereen informeren. Goede communicatie in het voortraject helpt om de uiteindelijke implementatie van het plan soepeler te laten verlopen.